本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益管理的基礎(chǔ)是什么？是對(duì)企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理。通俗一點(diǎn)講，就是“干什么，怎么干，干到什么程度，干到什么程度會(huì)怎么樣”全部的工作內(nèi)容和全部的工作過程。這就是精益管理的邏輯思路。

1.使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式與生產(chǎn)均衡化

所謂拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，以市場需求為依據(jù)，一種各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)不超量、不超前的生產(chǎn)組織方式。以市場需求拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部以后道工序拉動(dòng)前道工序生產(chǎn)，以總裝配拉動(dòng)總成總配，以總成拉動(dòng)零件加工，以零件拉動(dòng)毛坯生產(chǎn)，以主機(jī)廠拉動(dòng)配套廠生產(chǎn)。

拉動(dòng)式生產(chǎn)的基本原則就是生產(chǎn)量等于需求量，做到市場需求的產(chǎn)品以最少的投入、最快的速度生產(chǎn)出來，市場不需求的產(chǎn)品堅(jiān)決停止生產(chǎn)，最終做到生產(chǎn)與市場需求同步。

拉動(dòng)式生產(chǎn)現(xiàn)場：

與拉動(dòng)式生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)，也就是每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時(shí)是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。

一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事就是使生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制的首要任務(wù)。

什么是生產(chǎn)均衡化？

均衡化是使生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化，它以一段時(shí)期內(nèi)總的訂單量來平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。

不均衡是由于顧客的需求是不確定的，會(huì)出現(xiàn)明顯的波動(dòng)，比如星期二是星期一訂單的兩倍，星期三又沒有訂單。此時(shí)，如果完全按照顧客需求準(zhǔn)時(shí)化定制，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)的不均衡。

做生產(chǎn)的都有一個(gè)希望：訂單穩(wěn)定，批量較大，減少換線，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的流水化生產(chǎn)。所以，均衡化歸根結(jié)底就是為了平衡需求端與生產(chǎn)端的矛盾，它就是一個(gè)緩沖器，通過均衡化的策略將需求端的不確定性降低，輸送給生產(chǎn)端一個(gè)穩(wěn)定的需求。

2.工作目標(biāo)：工作議程梳理與目標(biāo)確定

所謂工作議程梳理，是指企業(yè)、部門或班組日常在確定工作目標(biāo)前所進(jìn)行的系統(tǒng)、科學(xué)地方向梳理的一種方法，其核心目的就是進(jìn)行目標(biāo)確定。制造企業(yè)目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、成果目標(biāo)、任務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)。

在企業(yè)管理中，一般分為公司層工作議程梳理和部門層工作議程梳理兩個(gè)方面。公司層工作議程梳理的目的在于確定企業(yè)層面的目標(biāo)，包括經(jīng)營目標(biāo)、客戶、產(chǎn)品或市場目標(biāo)、人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)打造目標(biāo)以及管理成熟度目標(biāo)；部門層工作議程梳理的目標(biāo)在于，確立部門層的目標(biāo)，包括部門經(jīng)營目標(biāo)、客戶目標(biāo)、管理成熟度目標(biāo)和人才培養(yǎng)目標(biāo)。

為下屬設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使下屬創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使下屬產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在下屬取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給下屬。

反饋可以使下屬知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使下屬認(rèn)為這是可以達(dá)到的。

3.人員安排：組織分工與人員協(xié)調(diào)

所謂組織分工與人員協(xié)調(diào)，是在企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有人員以及當(dāng)下經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作和未來經(jīng)營工作所做的部門劃分和人員的臨時(shí)安排。

組織分工就是進(jìn)行人員安排，進(jìn)行合適的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，安排好部門職能、員工的工作內(nèi)容、工作量、工作時(shí)間，并做好各方的利益分配。

隨著工作目標(biāo)和任務(wù)的調(diào)整，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)也要跟著調(diào)整，該固定的要固定，不該固定的一定要變化。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)安排是企業(yè)管理的一種重要工具，一定要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和活動(dòng)對(duì)結(jié)構(gòu)變動(dòng)常態(tài)化。

4.工作要求：計(jì)劃形成與指標(biāo)設(shè)定

計(jì)劃行程是指圍繞工作目標(biāo)進(jìn)行尋找資源的行動(dòng)，并最終通過計(jì)劃管理和項(xiàng)目管理方法形成行動(dòng)計(jì)劃。

計(jì)劃制定的過程也包括分解的過程，就是將形成的計(jì)劃從公司層向部門層，再到班組和各崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)化分解，直至每個(gè)人都知道工作目標(biāo)為止，并關(guān)注考核指標(biāo)的設(shè)定。計(jì)劃形成的核心就是圍繞確定的目標(biāo)進(jìn)行具體任務(wù)、責(zé)任人、時(shí)間、地點(diǎn)、結(jié)果要求等緊急重要順序的安排。

在制定計(jì)劃的過程中，要注意實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)定，并逐層級(jí)地將指標(biāo)分解到員工頭上。計(jì)劃分解的核心就是分工，其分解的手段包括下命令、公文及會(huì)議。

召開計(jì)劃分解會(huì)議的目的就是讓每位員工清楚地知道每天要干多少活、多少工作量，每個(gè)人圍繞工作目標(biāo)每天創(chuàng)造了多少價(jià)值，因而計(jì)劃分解會(huì)議的召開并落實(shí)執(zhí)行下去太重要。

5.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)可視化與PK導(dǎo)入

可視化管理的目的，是將復(fù)雜問題簡單化，讓“人人知道做什么，干好干壞看得見”。

企業(yè)管理目標(biāo)可視化一般包括目標(biāo)可視化、業(yè)績可視化、問題可視化三個(gè)方面，將目標(biāo)、業(yè)績和問題進(jìn)行量化并上墻，讓全體員工時(shí)時(shí)明白自己的工作目標(biāo)、結(jié)果和存在的問題。同時(shí)圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起競爭機(jī)制，讓全體員工保持樂觀。

PK文化導(dǎo)入目的是讓所有人員圍繞目標(biāo)開展良性競爭，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)以績效和目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

6.精益操作：精益管理的規(guī)范執(zhí)行

精益管理模式的核心是精益操作。

在全世界的所有國家里面，大約沒有哪個(gè)國家能像日本人那樣做什么事情都先找相關(guān)指南。一位客居?xùn)|京十?dāng)?shù)年的人這樣評(píng)價(jià)日本人：行路，他們要看地圖；吃飯，他們要購買餐館介紹；戀愛，他們要先買求愛必讀；甚至逛煙花柳巷、搞自殺，他們也要預(yù)讀入門指南。前些年，不知誰寫了本自殺指南，弄得日本社會(huì)好長時(shí)間不得安寧。

日本人的這種事事按“指南”去做的行為，放到生活中看，難免顯得呆板。但要是從企業(yè)的角度來看，卻會(huì)顯現(xiàn)出極大的魅力。事實(shí)上，日本人的嚴(yán)謹(jǐn)與高效，正是依賴于這種“凡事都要標(biāo)準(zhǔn)化”的做法。

流程管理的一大特點(diǎn)就是“凡事都要標(biāo)準(zhǔn)化”，也就是工作程序化，行為標(biāo)準(zhǔn)化。

從某種意義上講，標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)涵就是任何工作都要“可量化”，都要有一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)。任正非在他的一篇文章中談到了如何通過標(biāo)準(zhǔn)化管理提升公司的競爭力：各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。

一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時(shí)間，這才能說明我們的管理進(jìn)步。例行化（制度化），規(guī)范化（模板化），兩化的結(jié)果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們?cè)谶M(jìn)一步夯實(shí)的管理平臺(tái)上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續(xù)的，有質(zhì)量的提升。

7.檢查督導(dǎo)：及時(shí)糾錯(cuò)

經(jīng)常聽到管理者這樣抱怨：“那個(gè)小李辜負(fù)了我的期望，我對(duì)他如此信任，又給了他這么好的機(jī)會(huì)，他怎么做成這個(gè)樣子呢？”

仔細(xì)了解一下這位管理者的管控過程，原來他給小李授權(quán)完畢后，說：“小李，你是我部門最棒的，我最相信你，不要辜負(fù)我的期望哦。”之后，沒有檢查，沒有監(jiān)督。等到結(jié)果出來后，兩眼一翻，遲了。

碰到這種情形，IBM前總裁郭士納有一句名言：“人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的。”

檢查與督導(dǎo)的作用，將“已制定好的計(jì)劃”能否通過“PK”文化執(zhí)行下去，能夠按照既定的方向進(jìn)行，起到糾偏、協(xié)調(diào)資源的作用。檢查督導(dǎo)，是企業(yè)精益操作的“剎車系統(tǒng)”。某種程度上講，當(dāng)目標(biāo)分解下去后，檢查與督導(dǎo)是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段之一。

日常管理中的檢查督導(dǎo)，包括管理者在一線的現(xiàn)場指導(dǎo)、日常培訓(xùn)與訓(xùn)練、溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、績效面談等諸多工作的開展，其本質(zhì)實(shí)際上要求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與下屬適時(shí)互動(dòng)，第一時(shí)間將資源下發(fā)給下屬，以便目標(biāo)能夠得以有效實(shí)現(xiàn)。

8.總結(jié)幫助：時(shí)刻反省的企業(yè)文化

總結(jié)就是圍繞工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己的工作崗位和角色進(jìn)行比較，看個(gè)人崗位與目標(biāo)完成之間的偏離在哪里？

每一階段工作，包括每日、每周、每月、每年工作完成后都要開各種“總結(jié)會(huì)”，總結(jié)工作中的得失，通過“批評(píng)與自我批評(píng)”“幫助與自我?guī)椭?rdquo;、績效面談及互幫互助等方式去互相溝通、理解交換。

圍繞“工作目標(biāo)”哪些方面做得好進(jìn)行歸納總結(jié)，可以制定出幫助企業(yè)、幫助自己的伙伴成長壯大的制度流程和標(biāo)準(zhǔn)。

每個(gè)人應(yīng)有的能力和態(tài)度是否跟上？

哪些部分做得不好，是何原因造成的？

下一步該怎么辦？

怎么才能幫助自己、伙伴、公司吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，共同成長和提高，而不要再發(fā)生類似的錯(cuò)誤？

同時(shí)隨著事情的發(fā)展，抓住關(guān)鍵事情的本質(zhì)。還有哪些考慮不周全的，還缺少哪些資源、制度流程和標(biāo)準(zhǔn)？還要注意圍繞客戶的需要去不斷地修正自己的工作行為。

最終，總結(jié)與幫助文化盡可能讓大家自動(dòng)、自發(fā)地進(jìn)行。

李嘉誠在接受《香港商報(bào)》的記者采訪時(shí)說過：“每一個(gè)人都懂得批判別人，但不是每一個(gè)人都知道自我反省。”一個(gè)人想要成功，最重要的一點(diǎn)就是要發(fā)現(xiàn)自己的不足，時(shí)刻完善自己，只有這樣，才能在事業(yè)中不斷前進(jìn)。這個(gè)世界上最偉大的事情不是發(fā)現(xiàn)了別人身上的缺點(diǎn)，而是努力找出自己身上缺點(diǎn)，并努力去改變它。會(huì)反省的人，總是成功的容易些。

9.培訓(xùn)訓(xùn)練：企業(yè)成功我成長

培訓(xùn)訓(xùn)練就是企業(yè)培訓(xùn)考核制度和“師傅帶徒弟”的“一對(duì)一”實(shí)操訓(xùn)練制度的落實(shí)和開展等。

一般企業(yè)的工作性質(zhì)決定除了開展日常培訓(xùn)考核外，更多的是要進(jìn)行現(xiàn)場“實(shí)操訓(xùn)練”，特別是用現(xiàn)代的“師傅帶徒弟”的“一幫一”的訓(xùn)練方法去培養(yǎng)訓(xùn)練人才，一般情況下“訓(xùn)練”比“培訓(xùn)”更重要，這種現(xiàn)代的“師傅帶徒弟”和“一幫一”的訓(xùn)練體系，我們要盡快地建立起來。

10.考核激勵(lì)：結(jié)果為導(dǎo)向

考核激勵(lì)是指對(duì)員工日常工作結(jié)果有記錄，并對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行證明，日常加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)，以提高員工的積極性和主動(dòng)性。

員工的活力來源于有效的激勵(lì)，任何一項(xiàng)工作結(jié)束，都要有結(jié)果的記錄，這是考評(píng)一個(gè)員工、一個(gè)班組、一個(gè)部門業(yè)績好壞的依據(jù)。

我們來看一個(gè)小故事：

馴獸場上，一名馴獸師正在訓(xùn)練一頭黑熊跟著他一起跳繩，他一跳，熊也跟著跳，他落下熊也落下。我們很難想象，作為低等動(dòng)物的的黑熊，它是根本無法用言語和人溝通的，為什么能夠在訓(xùn)練師的指引下做出那么多高難度的動(dòng)作呢？

這樣的奇跡是如何造就的？馴獸師被稱為“動(dòng)物的魔術(shù)師”，他們?cè)谟?xùn)練黑熊時(shí)，經(jīng)常會(huì)用夸獎(jiǎng)、撫摸、事物獎(jiǎng)勵(lì)等辦法，用他們的職業(yè)術(shù)語來講就是“正激勵(lì)訓(xùn)練法”——以積極的鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)為主來訓(xùn)練黑熊。

怎么理解結(jié)果為導(dǎo)向呢？

我們?cè)倏匆粋€(gè)案例：

劉邦和項(xiàng)羽的爭奪戰(zhàn)，開始都是項(xiàng)羽贏，劉邦輸?？蛇@都是過程，最終的結(jié)果是劉邦開創(chuàng)了大漢幾百年的基業(yè)，項(xiàng)羽卻自刎垓下。

劉邦和項(xiàng)羽兩人手下都有一個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，論戰(zhàn)斗力項(xiàng)羽的團(tuán)隊(duì)還要稍高于劉邦的團(tuán)隊(duì)，為什么最終是劉邦贏？

縱觀項(xiàng)羽短短的一生，他對(duì)于或興或亡的結(jié)果，似乎從未特別留意過。事實(shí)上，項(xiàng)羽自始至終對(duì)于結(jié)局怎樣確實(shí)是毫不關(guān)心的。看重結(jié)果的不是項(xiàng)羽，重過程輕結(jié)果的才是項(xiàng)羽。項(xiàng)羽滅亡秦國，做諸侯統(tǒng)帥完全是順勢(shì)而為、率性而為，無意而得之，這與劉邦刻意先入關(guān)破秦?fù)屚跣纬甚r明對(duì)照。如果說項(xiàng)羽有做王的念頭，憑他的能力完全可以搶在劉邦之前入關(guān)，他之所以北上與秦軍主力決戰(zhàn)，根本不關(guān)心“誰先入關(guān)誰做關(guān)中王”的約定，就因?yàn)樗臼且粋€(gè)只重過程而不重結(jié)局的人。

劉邦則不同，他是一個(gè)重視結(jié)果的人。比如項(xiàng)羽自立為西楚霸王后，為扼制劉邦，他故意將劉邦封為漢王，并把劉邦打發(fā)到條件惡劣的巴蜀地區(qū)去。一開始，劉邦勃然大怒，要攻打項(xiàng)羽。在蕭何等人的規(guī)勸下，劉邦決定接受現(xiàn)實(shí)，韜光養(yǎng)晦，等待時(shí)機(jī)。

正是這種以結(jié)果為導(dǎo)向的思維，劉邦才能夠忍辱負(fù)重，韜光養(yǎng)晦，最終打敗了項(xiàng)羽，建立千秋功業(yè)。

11.處理改善：精益管理以始為終

處理改善是指對(duì)日常工作的進(jìn)度、效率、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、結(jié)果要求等進(jìn)行有效控制，并根據(jù)工作結(jié)果進(jìn)行歸納整理，將能處理的問題系統(tǒng)處理掉，尚不能處理的問題進(jìn)行系統(tǒng)梳理后再返回到第一步去處理，核心是工作議程的前期準(zhǔn)備。

亨利•福特說過這樣一段話：今天的標(biāo)準(zhǔn)化是明天改進(jìn)的必要基礎(chǔ)。如果你認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化是今天你所知道得最好的事情，但是明天就需要改進(jìn)，那么你一定會(huì)取得進(jìn)步。但是如果你認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是一種限制，那么進(jìn)步就會(huì)停止。

顯然，一個(gè)人要想不斷提升自己的工作業(yè)績，就要讓過去每次的成功或失敗都“有跡可尋”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素導(dǎo)致了失敗。比如，如果你想提高效率，你就要知道過去做同樣的工作耗費(fèi)了多少時(shí)間；如果你想提高自己的工作質(zhì)量，就要知道過去已經(jīng)達(dá)到了什么程度，以及哪些地方可能存在不足；如果你想降低成本，就要找到過去可能造成浪費(fèi)的環(huán)節(jié)……

所有這些涉及到提升自己工作業(yè)績的目標(biāo)，都需要你將過去的工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。不如此，就失去了一個(gè)比較參照的標(biāo)準(zhǔn)，那么所謂的提升，也就只能是一句空談。