新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：我們發(fā)現(xiàn)，華為的價(jià)值觀，從創(chuàng)立開始直至今日，始終沒有變過。

華為人才的秘密

一、探討華為19萬員工，力出一孔的根本原因

今天我們熟知的華為四條核心價(jià)值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判——在華為創(chuàng)辦初期，華為人就已經(jīng)開始如此踐行，只是從萌芽階段逐漸長(zhǎng)大成熟而已。

對(duì)企業(yè)來說，在創(chuàng)立伊始就要樹立起正向的價(jià)值觀，任正非也說，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息”。但更重要的，同時(shí)也更難做到的，是知行合一。

在采訪中，吳建國說：“任正非是軍人出身，他有強(qiáng)大的執(zhí)行力，華為要求員工做任何事都必須不打折扣地做好，而任正非也始終身體力行，用自己的行為來帶動(dòng)大家。”

吳建國認(rèn)為，企業(yè)在踐行自己的價(jià)值觀時(shí)，踐行得好不好，實(shí)際上是“說到”和“做到”之間的差距。而華為“說到”和“做到”之間的差距最小，所以才能取得更好的成績(jī)。

任何價(jià)值觀，想到和說到都很容易，但是做到卻很難。

擁有19萬員工的華為，如何堅(jiān)守核心價(jià)值觀？如何讓19萬人力出一孔？又如何既能說到，又能做到？這就需要有一套機(jī)制法則來保障。

吳建國在自己《華為團(tuán)隊(duì)工作法》一書中發(fā)表了自己的觀點(diǎn)：華為的人才管理法則，來自于“三位一體”——精準(zhǔn)選配，加速成長(zhǎng)，有效激勵(lì)。

今天，我們就來深度解讀，吳建國眼中的華為人才管理法則。

二、沒有最完美的人才，只有最合適的人才

在招人之前，任何一個(gè)企業(yè)先要具備這樣一個(gè)認(rèn)知：永遠(yuǎn)也沒有最完美的人才，只有最合適的人才。

1.選人才，要有尺子，更要有慧眼

如何選對(duì)人，是困擾無數(shù)中國企業(yè)的首要難題。很多企業(yè)都因?yàn)樵陉P(guān)鍵崗位上選錯(cuò)人，而干不下去。

華為在選人時(shí)，使用的是“STAR行為面試法”，這是目前業(yè)界公認(rèn)的最佳面試工具。

S代表situation（情景），是指面試者過去工作的背景和情境；T代表task（任務(wù)），是指面試者過去曾承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；A代表action（行動(dòng)），是指面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；R代表result（結(jié)果），是指面試者曾經(jīng)做出過的成績(jī)。

這個(gè)面試方法能讓面試官獲得的信息是：面試者曾在什么情況下，承擔(dān)過什么任務(wù)，采取過什么行動(dòng)，最后結(jié)果如何。核心就是提問應(yīng)聘者在過去經(jīng)歷的關(guān)鍵場(chǎng)景中，究竟是怎么干的，干得如何？

選對(duì)人這件事情非常重要，如果完全靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，那么關(guān)鍵崗位上的人才就很可能人崗匹配率極低，企業(yè)自然發(fā)展不起來。

美國管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)：美國企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。即使是通用電氣的傳奇CEO杰克·韋爾奇，也在自傳中披露，自己用了30年的時(shí)間，才將人才甄別率從50%提高到了80%。

從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度來看，處于先發(fā)位置的美國企業(yè)，人崗匹配率尚且處于半對(duì)半錯(cuò)的狀態(tài)，中國企業(yè)想要做得更好其實(shí)很難。在中國企業(yè)里，人才的甄別率只有30%左右。

面試準(zhǔn)確率低，企業(yè)自然招不來想要的人才，導(dǎo)致這個(gè)問題的根本原因有兩個(gè)，企業(yè)應(yīng)該盡量避免：

第一，絕大部分中國企業(yè)都缺乏精準(zhǔn)的人才畫像，只是在腦子里有個(gè)模糊的人才概念，然后到茫茫人海中尋找，這樣肯定找不準(zhǔn)；

第二，有些企業(yè)有了比較清晰的人才畫像，但是在真正面對(duì)一個(gè)面試者時(shí)，又往往不知道如何衡量，摸不清面試者到底是不是自己想要的人才。

選人才，心中要有一把尺：首先，要看個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀匹配，也就是個(gè)人能在多大程度上接納企業(yè)的價(jià)值觀；其次，再看個(gè)人是否滿足崗位需要的能力素質(zhì)要求。

然而，最終選對(duì)人才，不光要有尺子，還要有慧眼。

尺子是標(biāo)準(zhǔn)，能助力企業(yè)畫出精準(zhǔn)的人才畫像，慧眼則是具體的衡量方法，STAR行為面試法便是這雙慧眼。STAR行為面試法，讓面試官更容易從一個(gè)人的行為和選擇上，看出他的認(rèn)知水平和工作能力。

在人力資源管理領(lǐng)域有一個(gè)常識(shí)性認(rèn)知：所有測(cè)評(píng)工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。因此，光是知道STAR行為面試法還是沒用，企業(yè)管理者和HR必須在實(shí)際面試中拼命練習(xí)，時(shí)刻擦亮自己的慧眼。

2.價(jià)值觀，不必完全認(rèn)可，而要求同存異

招聘時(shí)，個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀匹配度再高，也不會(huì)百分之百一致，不是每個(gè)員工都能完全接受這套東西的，這時(shí)候企業(yè)必須做到求同存異。

沒必要追求一個(gè)人人都認(rèn)同的價(jià)值觀和一個(gè)完美無缺的制度，而是要堅(jiān)守幾條基本原則，并不斷優(yōu)化。華為對(duì)新員工在核心價(jià)值觀方面的要求，主要看重這二條：以客戶為中心——利他，以奮斗者為本——抗壓。

在華為，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)專門帶領(lǐng)自己的指導(dǎo)員，指導(dǎo)員負(fù)責(zé)從日常生活和價(jià)值觀兩個(gè)方面，給新人一些指導(dǎo)和幫助。

吳建國回憶起自己初為新人時(shí)的情景，說道：“記得我剛進(jìn)華為的時(shí)候，對(duì)周圍的人和事都非常陌生，指導(dǎo)員會(huì)告訴我哪里的飯館比較好吃、在哪里租房子比較劃算、怎么坐車來公司比較方便，甚至是在哪里吸煙不會(huì)被公司罰款等等，這讓每個(gè)新員工都很容易快速適應(yīng)。”

另一方面，指導(dǎo)員還會(huì)將華為核心價(jià)值觀所要求的關(guān)鍵行為，以通俗易懂的語言傳遞給新員工，但是不會(huì)像洗腦一樣的強(qiáng)行灌輸。指導(dǎo)員只會(huì)告訴新員工，華為認(rèn)同什么、不認(rèn)同什么。如果新員工愿意接受，那么就接受，不想接受，也沒辦法，不融入的結(jié)果可能就是選擇離開。

吳建國在采訪中說：“我自己很認(rèn)同一句話——企業(yè)文化不是道德規(guī)范，而是游戲規(guī)則。”

我理解了他的意思，也就是說，如果員工愿意按企業(yè)的游戲規(guī)則來做事，那么大家就可以在一起玩，只要是大家在一起玩，就都要有個(gè)游戲規(guī)則。

這個(gè)規(guī)則沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，但是相當(dāng)于一個(gè)篩子，讓企業(yè)做到物以類聚、人以群分。不斷地篩選，最終留下來的，基本上都是些同路人。

華為會(huì)告訴大家，按照華為的規(guī)則來玩，公司就會(huì)變得更好，你就可以玩得很爽。有很多胸懷大志的新員工，會(huì)認(rèn)同華為的奮斗精神。

而從企業(yè)角度來說，華為認(rèn)可的人才，也基本都是符合華為核心價(jià)值觀的。

第一，華為非常反對(duì)任何人唯上是從，也反對(duì)任何人自以為是，因?yàn)檫@兩種心態(tài)全都沒有做到以客戶為中心。

從前面的內(nèi)容中也已經(jīng)看出，華為不會(huì)強(qiáng)迫員工認(rèn)同公司核心價(jià)值觀，而是積極的引導(dǎo)。

任正非說，不論是管理層，還是基層員工，如果一個(gè)人能堅(jiān)持以客戶為中心，那也就意味著，他會(huì)放棄以自我為中心、放棄以技術(shù)為中心、放棄以短期利益為中心、放棄以領(lǐng)導(dǎo)為中心。

在華為，內(nèi)部溝通討論問題時(shí)，都是在談如何做才能幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，長(zhǎng)期下來，就會(huì)形成“利他才能利己”的思維模式和行為。

第二，華為以奮斗者為本，所以歡迎敢奮斗、敢拼命的人才。即使在面對(duì)挫折和苦難時(shí)，華為人也只會(huì)越挫越勇，川普不足懼，新冠病毒更是不足懼。

吳建國說，只要敵人敢打華為，華為一定變得更厲害，華為的性格就是臨危不懼、血戰(zhàn)到底。

當(dāng)然，華為在文化上驅(qū)使員工奮斗的同時(shí)，也準(zhǔn)備好了一系列犒勞奮斗者們的福利待遇。除了各種獎(jiǎng)項(xiàng)、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)外，還給予卓越奮斗者更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

第三，華為鼓勵(lì)長(zhǎng)期艱苦奮斗。這里的重點(diǎn)是“長(zhǎng)期”，是長(zhǎng)期主義的意思。短期奮斗容易，但走著走著就可能出現(xiàn)懈怠甚至官僚腐敗，長(zhǎng)期堅(jiān)持奮斗精神其實(shí)很難。

第四，人才身上所有品質(zhì)的根本，來源于自我批判能力。

任正非說：“自我批判的目的是不斷進(jìn)步、不斷改進(jìn)。只有承認(rèn)自己的無知和幼稚，才能用心傾聽，不斷揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能把公司打造成為在瞬息萬變的環(huán)境中存活更久的自我進(jìn)化型組織。”

華為人在做事時(shí)，永遠(yuǎn)追求卓越，想把事情做得更好，同時(shí)也永遠(yuǎn)覺得自己做得還不夠好。吳建國在采訪時(shí)，也對(duì)任正非的觀點(diǎn)表示認(rèn)同：

“繁榮會(huì)帶來毀滅，雖然繁榮本身不會(huì)帶來毀滅，但是繁榮會(huì)讓人產(chǎn)生一種驕傲自滿的心態(tài)，從而帶來毀滅。”

華為人很喜歡為自己樹立假想敵，也是由于他們強(qiáng)烈的自我批判意識(shí)。每個(gè)華為人的身體里，都存在著一種“生于憂患，死于安樂”的危機(jī)感，這種憂患意識(shí)的底層邏輯，正是自我批判意識(shí)。

藍(lán)軍，是指在軍事模擬演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊(duì)，通過模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征，來與“紅軍”（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。

華為就有一個(gè)極為特殊的部門，名為——“藍(lán)軍參謀部”（簡(jiǎn)稱“藍(lán)軍”），它的任務(wù)是，主動(dòng)對(duì)抗“紅軍”制定的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案，發(fā)現(xiàn)華為的致命弱點(diǎn)，琢磨如何在未來戰(zhàn)勝華為。

由此可見，華為人堅(jiān)守的自我批判意識(shí)，可謂用心良苦。

——總結(jié)說來，與上述四樣價(jià)值觀匹配度不高的人，不一定就不是人才，但他們不適合在華為長(zhǎng)期工作。

企業(yè)的使命是初心，愿景是堅(jiān)守初心的長(zhǎng)期表現(xiàn)，而價(jià)值觀正是從使命走向愿景的行為指南針，時(shí)刻幫助企業(yè)糾正腳下的彎路。

因此，華為想要實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)夢(mèng)想，就一定要找到認(rèn)同自己核心價(jià)值觀的人才，任何企業(yè)都是如此。

從個(gè)人角度來看，接納華為核心價(jià)值觀的注定只會(huì)是一部分人，但只有他們才能在華為的企業(yè)環(huán)境里正向發(fā)展，和企業(yè)共同獲得成長(zhǎng)。

3.吸引年輕人，讓組織保持長(zhǎng)期活力

不管是阿里、騰訊，還是華為，在所有的企業(yè)里，未來都是年輕人的天下。

年輕人，聽上去是“叛逆”和“不安分”的代名詞，但其實(shí)，只要管理者掌握合適的管理方法，一樣可以帶動(dòng)好年輕的員工。

很多人認(rèn)為年輕人不容易接受批評(píng)，所以管理者不能夠批評(píng)年輕人，這是錯(cuò)誤的想法。很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，有大量的年輕人，在他們之間經(jīng)常很直接地互相批評(píng)。

如果一個(gè)年輕人不能夠接受他人客觀地批評(píng)，那這個(gè)人一定很難成長(zhǎng)。

但是管理者批評(píng)時(shí)，要事論事，不能隨意謾罵、人格侮辱，或者在背地里給員工下絆子。坦誠的、客觀的批評(píng)，年輕人能夠接受，因?yàn)槟贻p人也想進(jìn)步，也希望聽取他人建議。

很多人都不愿意丟面子，但這是一種狹隘的自尊心在作怪。

華為員工將過度的自尊心調(diào)節(jié)得很好，因?yàn)槿A為有一種精神，就是要“不要臉”。這里的“不要臉”是說，尊嚴(yán)比面子重要，尊嚴(yán)才是真正的面子。

對(duì)于企業(yè)和員工來說，什么叫尊嚴(yán)？吳建國說，尊嚴(yán)就是我們不能失敗，我們不能落伍，我們不能越做越差，我們不能丟掉客戶對(duì)我們的信賴等等。所以，為了這些，華為人可以直面批評(píng)、勇于改變。

另一方面，華為內(nèi)部所有的批評(píng)，都不是去指責(zé)一個(gè)人，而是互相交流不同的意見，希望通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)來加速組織進(jìn)化，讓每個(gè)人的工作做得更好。

太愛面子而不追求成長(zhǎng)的人，在華為工作一定會(huì)很難受。

90后、95后、00后的員工，比人們想象中更加不在乎面子和虛榮，他們更希望的是，自己能夠得到各方的坦誠相待、互幫互助，從而快速成長(zhǎng)。

面對(duì)年輕人，華為也一直在改變吸引和激發(fā)他們的策略。比如：

華為把原來的所有食堂全部重新裝修，改變成咖啡館風(fēng)格，添加潮流的元素，讓年輕人更喜歡，還建設(shè)了各種健身場(chǎng)所、娛樂場(chǎng)所；

此外，在管理上，華為也一改過去的命令式管理，變成現(xiàn)在的參與式管理，讓大家在一起共創(chuàng)方案，不僅接受員工的調(diào)侃搞怪，還為員工提供很多向上反饋意見的通道。

為了迎接年輕人的天下，華為正在不斷營(yíng)造讓年輕人更適應(yīng)的工作氛圍，但這些改變的前提，是不能違背華為的核心價(jià)值觀，這是華為游戲規(guī)則的底線。

三、培養(yǎng)人才，要有造血機(jī)制

1.把戰(zhàn)場(chǎng)搬進(jìn)教室

華為在培育人才時(shí)，既追求速度，也追求質(zhì)量。

吳建國在自己的書中說道：“沒有人才的成長(zhǎng)，就沒有企業(yè)的成長(zhǎng)。然而，中國企業(yè)人才成長(zhǎng)的速度，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長(zhǎng)必須要加速，加速，再加速。”

華為采取的方法是——訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，為了將來能打勝仗，干脆就把戰(zhàn)場(chǎng)“搬到”教室里，從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，用戰(zhàn)斗力來檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。

華為大學(xué)，就是這樣一個(gè)專門為華為員工與合作伙伴賦能的平臺(tái)，在培訓(xùn)時(shí)，會(huì)圍繞實(shí)際工作的場(chǎng)景，進(jìn)行問題解決式的培訓(xùn)。

比如會(huì)布置這些問題：新市場(chǎng)拓展的成功要素是什么？哪些是導(dǎo)致失敗的主要原因？為了解決這些關(guān)鍵問題，需要我們具備哪些關(guān)鍵能力？如何才能有效提升這些關(guān)鍵能力？

所以，學(xué)員在接受培訓(xùn)的時(shí)候，能清楚地看到華為在戰(zhàn)場(chǎng)上遇到的真實(shí)問題。這種體驗(yàn)式教學(xué)，讓華為在培育人才時(shí)質(zhì)量好，效率又高。

之后，再把訓(xùn)練過的人投放到戰(zhàn)場(chǎng)上去歷練，檢驗(yàn)培訓(xùn)的實(shí)際效果，從而讓訓(xùn)練水平循環(huán)上升。

今天，華為能夠利用人才造血機(jī)制，持續(xù)打造出關(guān)鍵人才，也有一部分是得益于訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。快速復(fù)制人才，重點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)人才復(fù)制模式的標(biāo)準(zhǔn)化，即操作流程的規(guī)范化和操作手段的制度化。

華為在經(jīng)歷了李一男等關(guān)鍵崗位人才出走的沉痛打擊后，痛定思痛，探索出了人才造血機(jī)制的三大標(biāo)準(zhǔn)化步驟，掌握了快速復(fù)制領(lǐng)軍人才的能力——

第一，收集問題：由業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的人歸納提煉出取得成功需要解決的若干個(gè)關(guān)鍵問題；

第二，培訓(xùn)準(zhǔn)備：由培訓(xùn)領(lǐng)域?qū)＜艺n前指導(dǎo)這些業(yè)績(jī)好的員工，教會(huì)他們?nèi)绾巫稣n件、如何寫案例、如何教學(xué)，再由業(yè)績(jī)好的員工把關(guān)鍵問題和解決方案編寫成案例和課件，并試講教學(xué)；

第三，實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)：采用實(shí)戰(zhàn)模擬培訓(xùn)，分組討論案例，成果比拼，培訓(xùn)結(jié)束后答辯，以此檢測(cè)培訓(xùn)效果。

2.教會(huì)徒弟，才有資格晉升

當(dāng)企業(yè)選出一批資歷深厚、能力較強(qiáng)、表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，讓他們負(fù)責(zé)帶新人時(shí)，這些員工很可能會(huì)陽奉陰違，或是動(dòng)力不足，這背后，都是“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的擔(dān)心在作祟。

這些成績(jī)優(yōu)秀的員工，害怕自己培養(yǎng)出優(yōu)秀的新人后，新人會(huì)對(duì)自己的職場(chǎng)成長(zhǎng)和利益構(gòu)成阻礙，所以，他們大多會(huì)有所保留，不愿意將自己的成功經(jīng)驗(yàn)悉數(shù)傳授給新人。

如果按照這種情況發(fā)展下去，企業(yè)內(nèi)部既沒有辦法傳承優(yōu)秀的工作經(jīng)驗(yàn)，也沒有辦法建立起一套培訓(xùn)人才的體系。這是一個(gè)人才發(fā)展的惡性循環(huán)。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如何讓優(yōu)秀員工愿意承擔(dān)起培養(yǎng)其他員工的重?fù)?dān)呢？華為聰明地將人才培養(yǎng)的效果，與這些優(yōu)秀員工的個(gè)人成長(zhǎng)和切身利益聯(lián)系在了一起。

在華為的公司制度里，有這樣一條明文規(guī)定：對(duì)于中高層管理者，不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠(yuǎn)不能被提拔。

基于這條規(guī)定，華為的管理者們?yōu)榱俗约旱那巴景l(fā)展，就會(huì)把培養(yǎng)人才視為自己的一項(xiàng)重要工作，開始認(rèn)真對(duì)待。同時(shí)，如果管理者培養(yǎng)人才培養(yǎng)的成效不合格，即使業(yè)績(jī)?cè)偻怀觯餐瑯硬荒軙x升。

由此可見，華為對(duì)人才培育非常重視，并且，華為也讓領(lǐng)軍人才的內(nèi)涵變得深刻——真正的干部、真正的領(lǐng)軍人才，一定不僅能夠自我突破，還要能夠帶動(dòng)他人一起進(jìn)步。

四、把錢分好，把人才提拔好

華為通過有效的激勵(lì)方式，激發(fā)出員工長(zhǎng)期奮斗的動(dòng)力，在如何“分錢”這方面，華為下了很大功夫，做出了深刻思考。

吳建國在采訪中提示我，有效激勵(lì)，應(yīng)該參照“馬斯洛需求層次理論”。他說：“人的需求層次，是一步步從物質(zhì)層面而深入到精神層面的，所以企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，肯定不光要有物質(zhì)激勵(lì)，還要有精神激勵(lì)。”

1.激勵(lì)靠的是，物質(zhì)+精神+使命

眾所周知，華為的薪資待遇很高，平均年薪幾十萬，這既是一個(gè)物質(zhì)基礎(chǔ)，也代表華為對(duì)員工個(gè)人價(jià)值觀的認(rèn)可——員工給客戶創(chuàng)造了更大的價(jià)值，華為就會(huì)給員工公正的回報(bào)。

在精神層面，華為專門設(shè)置了很多榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，以對(duì)卓越員工的成就表示認(rèn)可。

比如“明日之星”獎(jiǎng)，按照各部門新員工總?cè)藬?shù)50%的比例進(jìn)行評(píng)選，民主投票，激勵(lì)員工踐行公司核心價(jià)值觀，獎(jiǎng)?wù)率俏邪屠柙鞄艔S（歐元唯一指定制造商）制造的。

此外，還有“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)，用來表彰對(duì)管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才；“天道酬勤”獎(jiǎng)，則是獎(jiǎng)勵(lì)那些在海外或是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作多年的員工；“教書育人”獎(jiǎng)，表彰帶隊(duì)伍或培養(yǎng)人才能力強(qiáng)的員工等等。

這些獎(jiǎng)項(xiàng)背后都體現(xiàn)了華為的一種意識(shí)，以奮斗者為本，奮斗者也分為各種各樣，不同的獎(jiǎng)項(xiàng)能夠激發(fā)他們更愿意、更好地發(fā)揮長(zhǎng)處，企業(yè)的士氣也隨之提升。

然而吳建國重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，華為還有第三種激勵(lì)——使命驅(qū)動(dòng)，或者叫事業(yè)驅(qū)動(dòng)。

華為通過自身的艱苦奮斗，用真打?qū)嵏伞⒛_踏實(shí)地?fù)Q來的成長(zhǎng)，被每個(gè)華為人看在眼里，因此每個(gè)華為人都認(rèn)為，自己正投身于一項(xiàng)偉大的事業(yè)。就連美國打壓華為，華為人都覺得很自豪，因?yàn)檫@側(cè)面反映出華為的5G技術(shù)實(shí)在很強(qiáng)大。

當(dāng)華為喊出“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”時(shí)，就產(chǎn)生了一種無形的、自然而然的激勵(lì)，今天在華為工作的所有員工，都覺得自己是在做一番改變社會(huì)、推動(dòng)人類進(jìn)步的事業(yè)。

華為通過自己的進(jìn)步，帶動(dòng)員工的進(jìn)步，通過自己的使命感，驅(qū)動(dòng)員工對(duì)世界更有使命感，這是一種奇妙的影響。

2.分錢，要有成熟的薪酬模式

目前，華為的薪酬組合包括四大類：

第一類，固定薪資，也就是每個(gè)月發(fā)到員工手里的工資；

第二類，變動(dòng)薪酬，包括績(jī)效獎(jiǎng)金、單項(xiàng)獎(jiǎng)等；

第三類，長(zhǎng)效激勵(lì)，包括TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）、虛擬股權(quán)等；

第四類，福利，包括法定福利、差異化福利等。

這樣的薪酬組合，看似和其他企業(yè)普遍相似，但其中的細(xì)節(jié)卻體現(xiàn)出深刻內(nèi)涵。

薪酬的激勵(lì)，也是基于華為核心價(jià)值觀的，例如變動(dòng)薪酬，不會(huì)主張人人有獎(jiǎng)拿，如果員工的工作成績(jī)不及格（績(jī)效成績(jī)?yōu)镈），不但不能獲得獎(jiǎng)金，還將面臨崗位調(diào)整甚至是被辭退。

采訪中，我們重點(diǎn)討論了長(zhǎng)效激勵(lì)。吳建國的觀點(diǎn)始終是：任何行之有效的激勵(lì)機(jī)制，都不可能一勞永逸。他在自己的書中也寫道：“長(zhǎng)效激勵(lì)必須動(dòng)態(tài)化，否則有可能淪為‘養(yǎng)懶’模式，與‘以奮斗者為本’的核心價(jià)值觀背道而馳。”

長(zhǎng)效激勵(lì)，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，不斷與時(shí)俱進(jìn)，才能激勵(lì)員工長(zhǎng)期奮斗，華為采用的方案是——TUP長(zhǎng)效激勵(lì)。

TUP，意為“時(shí)間單位計(jì)劃”，除了在分配額度上參照分紅和股本增值來確定之外，TUP的其它方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系，它更接近于分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。

TUP是物質(zhì)激勵(lì)的一種，物質(zhì)激勵(lì)一般分為即時(shí)兌現(xiàn)和延期兌現(xiàn)兩種，TUP就屬于延期兌現(xiàn)。越是復(fù)雜的勞動(dòng)，例如科學(xué)家、高級(jí)管理者等工作，其價(jià)值認(rèn)可與兌現(xiàn)的時(shí)間就越長(zhǎng)，所以采取短期與中長(zhǎng)期結(jié)合的方式支付總報(bào)酬，才是更加合理的。

華為的TUP基本模式為：

假如2014年給某員工配了5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為x元，規(guī)定當(dāng)年（第一年）沒有分紅權(quán)；2015年（第二年），該員工可以獲取5000×1/3分紅權(quán)；

2016年（第三年），可以獲取5000×2/3分紅權(quán)；

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權(quán)；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)，還進(jìn)行股票值結(jié)算——同時(shí)，如果當(dāng)年股價(jià)升到y(tǒng)元，則第五年該員工能獲取的回報(bào)為2018年分紅+5000×（y-x），y為2018年的當(dāng)期股票價(jià)值，之后，華為對(duì)這5000股進(jìn)行權(quán)益清零。

“在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)將年限設(shè)計(jì)為3到6年皆可。”吳建國說。

TUP是在國際上非常成熟的薪酬激勵(lì)模式，也曾幫助華為解決了自身激勵(lì)機(jī)制中存在的嚴(yán)重問題。其它企業(yè)在借鑒時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際情況來設(shè)定。

3.提拔“成長(zhǎng)型人才”

崗位晉升，也是有效激勵(lì)的一種方式。在提拔人才方面，華為建立了多重賽道，讓員工有多種專業(yè)發(fā)展的方向可以選擇。

目前華為的晉升通道有兩條，一條是管理者，另一條是專家。這兩條通道在對(duì)人才專業(yè)素質(zhì)與能力的要求上，是大有不同的，然而，在對(duì)人才品質(zhì)的要求上，卻又有相通之處。

當(dāng)華為準(zhǔn)備提拔一個(gè)人的時(shí)候，會(huì)從兩方面來觀察他：

第一，價(jià)值觀，人才是剩下來的，前面已經(jīng)談過，人才的價(jià)值觀與華為的價(jià)值觀匹配度高，才會(huì)愿意和華為一起奮斗到最后，因此，能不能走得遠(yuǎn)，是華為非常重視的一點(diǎn)；

第二，可成長(zhǎng)性，這一點(diǎn)，主要看一個(gè)人在職場(chǎng)中、生活中，是否具備成長(zhǎng)型思維。

成長(zhǎng)型思維包括四個(gè)方面——求知欲，跨界思維，社會(huì)能力，情緒管理。是否擁有這四樣能力，就決定了一個(gè)人是否具備可成長(zhǎng)性、是否具備成長(zhǎng)型思維。

成長(zhǎng)型思維是可以鍛煉的，吳建國認(rèn)為，成長(zhǎng)型思維的核心修煉有三點(diǎn)。

首先是，開放包容，因?yàn)椴婚_放，就沒法有效地學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

其次，只是開放還不夠，還要修煉自我認(rèn)知能力，這樣才能從外界吸收最可取的能量，并將其轉(zhuǎn)化成屬于自己的能量。因此，一個(gè)人對(duì)自己的判斷越準(zhǔn)確，就越容易成長(zhǎng)，對(duì)自己準(zhǔn)確判斷的時(shí)間越早，成長(zhǎng)得就越早；

但是，認(rèn)識(shí)自己非常難，而且是一個(gè)永無止境的過程，因此最后一點(diǎn)就是要不斷反思內(nèi)省。無論取得多大進(jìn)步，都不要驕傲自滿，過早地給自己或他人下結(jié)論，是一種短視行為。要時(shí)刻批判自己，認(rèn)為自己做得還不夠好，才能發(fā)現(xiàn)自己的提升空間。

“比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠(yuǎn)只有180天，但是華為明天就會(huì)死亡。”這是任正非經(jīng)常對(duì)華為員工們說的話。

在《笑傲江湖》中，令狐沖被罰在思過崖禁閉時(shí)，無意間發(fā)現(xiàn)了一套自己從沒見過的劍法，更奇怪的是，這套玄秘的劍法竟然能將自家華山派的劍法招招破解。

令狐沖開始對(duì)自己所學(xué)的劍法產(chǎn)生懷疑，后經(jīng)風(fēng)清揚(yáng)指點(diǎn)，令狐沖才悟到，自己的過往所學(xué)只是基礎(chǔ)而已，而想要戰(zhàn)勝更為強(qiáng)大的敵人，就必須把過去的招式統(tǒng)統(tǒng)打破，甚至全部推翻否定，然后再加以變化，自我創(chuàng)新。

只有上升到這種境界繼續(xù)學(xué)習(xí)劍術(shù)的人，才不會(huì)被敵人擊敗，也才更有機(jī)會(huì)成為高手。在過去的20年里，華為逐漸取得了許多成就，但是包括任正非在內(nèi)的華為人們，沒有一天敢驕傲自滿，自滿的人一定無法在華為長(zhǎng)期工作下去。

華為堅(jiān)持自我批判的價(jià)值觀，賦予了他們“生于安樂，死于憂患”的憂患意識(shí)，也讓他們懂得，在危機(jī)遠(yuǎn)未到來之時(shí)，就要開始未雨綢繆，這樣做，危機(jī)也就變得不那么可怕了。

長(zhǎng)期艱苦奮斗加上自我批判，又讓華為誕生了以客戶為中心、以奮斗者為本的價(jià)值觀，終于，這四條核心價(jià)值觀，讓華為保持了長(zhǎng)期的生命力。

但是，吳建國對(duì)我說，華為的價(jià)值觀并沒有比其它企業(yè)強(qiáng)在哪里，企業(yè)的價(jià)值觀本身就沒有高低之分，也沒有絕對(duì)的好或壞，華為之所以成功，是因?yàn)橐匀握菫榇淼娜A為人，始終在堅(jiān)定不移地“知行合一”，縮短了“說到”與“做到”的距離。

大多數(shù)企業(yè)，沒有將價(jià)值觀真正地落實(shí)到行為上，因此也就沒有真正做到知行合一，所以那些企業(yè)沒有成功的原因，是說到而沒有做到。

比如，很多企業(yè)同樣強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，但真實(shí)的情況是，它們往往是以自我為中心、以領(lǐng)導(dǎo)為中心。

但華為在這方面做到了極致，運(yùn)用各種制度與機(jī)制，保持以客戶為中心的價(jià)值觀，同時(shí)，華為也秉承了這條價(jià)值觀的真正內(nèi)涵：不是一味地聽取客戶意見，而是根據(jù)實(shí)際情況，真正地給到客戶有效的建議與服務(wù)。這才是保證客戶價(jià)值最大化的根本。

吳建國作為湖畔大學(xué)授課老師和很多企業(yè)的高管教練，在采訪中也表現(xiàn)出教師風(fēng)范，循循善誘，諄諄引導(dǎo)。從他的話中，我逐漸清晰地梳理出，華為人才管理體系的脈絡(luò)。

吳建國說，自己這些年也仍在“自我批判”，會(huì)刻意地多接觸新興企業(yè)、年輕企業(yè)，避免讓自己的思維和視野固化。相信這一定是華為影響了他，在他的身上，也閃爍著華為“知行合一”“說到又要做到”的影子。

本文根據(jù)華為前人力資源副總裁、華為人才體系構(gòu)建者之一吳建國的采訪內(nèi)容整理而成。