在我們?nèi)粘５纳a(chǎn)活動，特別是在精益生產(chǎn)中，往往會提到PMC，但仍然有許多班組員工對PMC還不是很理解。下面是精益生產(chǎn)咨詢公司對PMC的詳細解釋和關(guān)于PMC的內(nèi)容。

質(zhì)量監(jiān)控

PMC是什么意思

PMC(Product Material Control)是生產(chǎn)及物料控制的英文縮寫，在制造型企業(yè)中常設(shè)有PMC部門，主要為PC與MC兩大職能，即生產(chǎn)控制與物料控制。

隨著管理技術(shù)的發(fā)展，PMC已經(jīng)從狹義的生產(chǎn)、物料計劃、控制發(fā)展為一種企業(yè)管理、組織管理的功能及工具，已延伸、豐富為廣義的PMC職能。廣義的PMC職能強調(diào)計劃性、前瞻性、及時性、可行性的企業(yè)運營，同時PMC部門也成為了企業(yè)的重要參謀部門、決策部門和執(zhí)行部門，并且PMC將逐步成為一種管理技術(shù)運用在各行業(yè)中。下面就PMC技術(shù)在物流中的運用進行淺析。

功能

1．信息的收集、整理、分析、預(yù)測

PMC部門中的“產(chǎn)品”、“生產(chǎn)”也可以理解為服務(wù)的提供，物流行業(yè)同樣面臨市場的競爭與企業(yè)內(nèi)部管理的精益化問題。要解決企業(yè)內(nèi)、外部問題首要任務(wù)是資訊的工作，也即是信息的管理，信息轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)是PMC的基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)貫穿了整個經(jīng)營過程，堅實的數(shù)據(jù)支持是對所有企業(yè)運營的量化與反映。從信息收集層面看必須多角度去應(yīng)對：政策面的、競爭面的、客戶市場面的、地域面的、自身面的、技術(shù)面的、人力面的等等。通過整理將信息分類，按照不同的層面、不同的屬性、不同的來源、不同的時效等等進行分類，然后對同一類別進行匯總。在建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的前提下展開項目分析、預(yù)測。常用的分析、預(yù)測方法有：比率法、加權(quán)比較法、平滑系數(shù)法、簡單線性回歸方程法、多元線性回歸方程法、線性規(guī)劃法、非線性規(guī)劃法等等。

2．資源、能力評估

資源是進行經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)。資源的評估包含了硬件資源的評估與軟件資源的評估和人力資源的評估。評估的內(nèi)容主要是所能夠釋放生產(chǎn)能力的價值及具體參數(shù)及相關(guān)背景。通常資源的能力不是孤立的，而是組合能力的體現(xiàn)。如運力資源包括運載能力和相關(guān)伺服能力；配送資源是運力加分揀、物流網(wǎng)絡(luò)的綜合能力，具體作業(yè)時從單車裝載立方數(shù)、公斤數(shù)、車型、車類，物流路徑等等開始累積做起的；倉儲資源評估不僅僅是倉庫的容積，還包含裝卸的場地、設(shè)施、儲存條件等等。

對資源能力的分析主要針對以下幾個方面：

(1)內(nèi)部物流流程、協(xié)作第三方物流流程與物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域。

(2)物流過程中使用的物流設(shè)備(運輸、裝卸設(shè)備負荷能力)。

(3)物流的總標準時間，每個過程的標準時間(人力負荷能力)。

(4)物流貨物的準備前置時間。

(5)分揀及倉庫所需要的場所大小(場地負荷能力)。

3．計劃編制

物流運營計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

(1)交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間運營。

(2)客戶分類原則：客戶有重點客戶、一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次之。

(3)運力、倉儲平衡原則：各運輸線運輸應(yīng)順暢，貨物分揀線與貨物配送線的作業(yè)速度應(yīng)相同，物流設(shè)施負荷應(yīng)考慮不能產(chǎn)生作業(yè)瓶頸，出現(xiàn)斷點、停滯作業(yè)點的問題。

(4)配送流程原則：分配層級越多的貨物，配送時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。充分考慮到DRP(distribution resourceplanning)分銷資源計劃與DRP(distribution requirementplanning)配送需求計劃。

(5)銷售預(yù)測：銷售預(yù)測是經(jīng)營規(guī)劃和主運營計劃的原始輸入信息，它不考慮物料和能力的可用性問題 ?？珊灱s量(Available To Promise，簡記為ATP)是銷售預(yù)測的一個重要約束條件，必須高度重視，否則預(yù)測數(shù)據(jù)的使用會造成計劃的較大偏差。

(6)經(jīng)營規(guī)劃 ：經(jīng)營規(guī)劃是按物流項目分類規(guī)劃運營能力。

主運營計劃由經(jīng)營規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來，它是按最終服務(wù)項目或物流類別的組合來進行描述的。

(7)調(diào)配計劃

主運營計劃和調(diào)配計劃在某些方面是相同的，例如對面向庫存的物流商品物資以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終服務(wù)項目可以確定的面向訂單的物流商品物資，二者是相同的。但對于面向訂單調(diào)配的物流商品物資，主運營計劃和調(diào)配計劃則是不同的，前者描述的是構(gòu)成最終服務(wù)項目的組合，后者則指出物流商品物資的最終結(jié)構(gòu)。

(8)由計算機自動生成的計劃方案

有些人認為只要把銷售預(yù)測、客戶訂單、物料清單、運營成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計算機中，就可以自動生成主運營計劃，這實在是一種誤解。主運營計劃包括了許多來自人的經(jīng)驗的決策，這是無法由計算機來完成的。制訂和調(diào)整主運營計劃的責任在人，而不在計算機，而且這是一個手工的過程，是應(yīng)當特別強調(diào)的。

主運營計劃的基本原則是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排運作實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)劃的目標，使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和工作效率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主運營計劃中不能有超越可用物資和可用能力的項目。那種只反映愿望的做法將會破壞正常的優(yōu)先級計劃，破壞系統(tǒng)產(chǎn)生合理計劃的能力。

綜上述，我們的精益生產(chǎn)離不開PMC，如果有良好的生產(chǎn)計劃和物料控制，我們的企業(yè)就會進入一個良性循環(huán)的生產(chǎn)經(jīng)營模式中，否則，就會產(chǎn)生巨大的浪費和無限的惡循環(huán)。